第十五屆中國汽車藍皮書論壇于2023年6月15日-17日在武漢舉行。新物種研究院院長、商業思想家吳伯凡出席并演講。
以下為演講實錄：
吳伯凡：為什么這次論壇的主題叫“不負”，用了一個很怪的名字“因為不負，所以不負”。
天不負我輩，我輩安負天，兩不相負就是圓滿、幸福、和諧。有一個哲學家對“愛”的定義：愛就是不虧欠對方，但是心里頭覺得虧欠。恨就是覺得對方虧欠自己。
當我們談不負，不負時代、不負使命、不負自己的時候，我們有可能忘記了一個東西，忘記什么東西呢？我們忘記的東西往往都是顯而不易見，最顯眼的東西往往最容易忘記。
亞馬遜開董事會，貝索斯時代的時候，他開董事會有一個習俗，董事長的位置永遠是空著的，他不坐在董事長的位置。他要告訴每一個董事會的成員，每一個高管這句話“那個你常常看不見但決不能忽視的老板”。如果你忘記了那個老板，你這個企業就離結束不遠了。
所以當我們說不負時代、不負自己的時候，我們發現這只是一個目標，你要達到這個目標你應該做做另外的事情，這個事情就是不負用戶。不負用戶不是重要的手段，而是唯一的手段。
但用戶又是特別奇怪的一群人。顧客、用戶、客戶，他們是有著各種各樣的需求，而且這個需求層次還非常復雜，但是你問他要什么的時候，他并不知道他要什么。在這一點上有時候顧客就像一個不太會說話，語言表達能力不強，像處于嬰兒到幼兒階段的那樣的一群人。他往往只會哭和笑，用一種特別簡單的方式來表達他的需求。這就是顧客，他很重要，但是他很難伺候。
所以喬布斯說：最好的市場調查就是你站在鏡子面前看看自己，你自己需要什么，你不要去問用戶。問用戶的話，當年福特去問這些人需要什么車？他們一定會告訴他更好的馬車。但是你只有把T型車，把汽車生產出來的時候，他發現我要的就是這個車，這就是用戶。
所以對用戶的需求的洞察絕對是一件特別難的事，可以說在相當程度上它不是一個意愿，我想知道用戶的需求，不是。你有沒有這樣的能力，你有沒有那種法眼、慧眼，能夠穿透用戶種種的需求表象而直擊他的需求的本質，達到將心比心、將心注入，直指人心的這樣一種效果。
車呢，最近我在看一些車，尤其是新勢力的車，造車新勢力現在遇到了好多麻煩，發現自己并沒有那么新，遇到的問題又是一些老問題了。答案在哪里呢？我想到了有一兩家企業，我們具體不說哪個企業了，他們身上能夠給我們一種啟示。
禪宗講看山的三個境界：看山是山，看山不是山，看山還是山。
車，我們今天在思考車的時候，你要想到用戶是有這樣的需求，最初級的需求是我想要輛車。第二級的需求，其實我要的不是車，那要的是什么？他要的可能是一個另外的空間，家之外的另外的空間。
在今天，電能和智能合起來以后，導致了原有汽車物種的本質變化，它的內涵和定義已經發生變化，可能他要的是一個家。這個家只不過是用特定的形式來展現，移動性的一個空間里如何讓他感覺到安心自在，如何能夠在這里比真實的家更有家的氛圍。如果你這樣想的話，可能你的想象力就能夠超越車，但是最終你還是要交付給他一輛車。
我們的場景想象力是非常重要的，今天你說我的核心競爭力是這個技術那個技術，這個黑科技，那個我跟用戶之間的是一種什么樣的親密關系，可能這些都不管用。真正厲害的是想象這種場景，感受已經出現但尚未明顯地被表達出來的那些愿望，那才是一種真正的場景想象力。
我經常舉一個例子，汽車大概是1881年被發明的，有一個東西看上去特別地低技術，沒有什么任何的技術障礙，但它比汽車晚了整整100年，也是我們經常用的一個東西，尤其是在座的各位都會經常用的一個東西，1981年才發明，就是帶四個輪子的行李箱。
為什么這種低技術的東西反而比它晚了100年，顯然不是技術供給的問題，恰恰是場景還沒有出現。為什么它在1981年出現呢？因為從20世紀70年代末和80年代初出現了大型機場。以前的機場都是很小的，你在辦完手續上飛機的這個過程非常短，如果是輕的行李箱你就可以提著，如果重一點你就用手推車把它推過去。
大型機場越來越常態化的時候，每個顧客手里頭他的行李箱他要很費勁地去找小推車，還要還那個車，機場的管理如果有大量的小推車會導致很大的混亂。在這種情況下，一種輪子+箱子的這樣一個很簡單的組合恰好是迎合了這樣一個場景，就是大型機場的場景，這個物種就出現了。
所有的新物種說白了，撇開技術不談，本質就是一種場景化的解決方案，只不過它在場景化解決方案里是極其細微的，有時候一個小的性狀就決定了它是真的新物種還是假的新物種，決定它是否能夠存續下去，從“活下來”到“活得好”的這樣一個邏輯。
這就涉及到大家都在談的這個詞叫“內卷”，這個詞也不知道誰給翻譯的，它本質其實是一個錯誤的翻譯，它是innovation的反義詞，innovation是向外進展，這就叫進化。那么involve是向內旋轉、向內進化，也就是逆向進化。當一個地方它的資源存量越來越固化的時候，生存空間越來越狹窄的時候，物種就不再進行正向進化了，它就逆向進化。
比如說在過去的宮廷里，我們看到以《甄嬛傳》為代表的那些宮廷戲里頭，由于存量，也就是皇帝的總量只有一個的情況下，就只能逆向進化出各種各樣的高超的技術、高超的能力，而它不創造任何價值，彼此之間就是互害模式，互害模式整體上水平就越來越低。
這就是內卷的本質：存量固化下的逆向進化。遺忘了增量，緊盯著存量的低水平過度競爭，我們就把它叫做“內卷”。
我們這個時候最需要的就是一種抽身出來的意識，否則講的苦海無邊，回頭是岸，就是要求我們有一種不要在我們已經習慣，樂在其中又苦不堪言的那個場景里頭持續地受苦，然后回頭是岸。
內卷就是一種苦海，我們回頭是岸其實就是回頭看看用戶需要什么。
以太陽馬戲團為例，當年這些馬戲團之間的競爭是如此之激烈，因為固定成本極高，大型動物的飼養、馴養、運輸，使得馬戲團在承擔這些成本的時候不堪重負，演出的時間、周期以及演出的內容上都是受到了嚴格的限制。
但是有一家馬戲團它突然意識到人們真的是要看馬戲嗎？如果這樣的馬戲用大型動物表演那些拙劣的、重復的、非常單調的動作，一個人一生他只看兩次馬戲，小時候是爸爸帶他去看馬戲，以后是他帶兒子去看馬戲，這樣的一種內容其實是相當內卷的。
太陽馬戲團就發現，我們可以去刪除好多的習俗里頭大家樂此不疲的苦活，不要那些大型動物。動物是我們的陪襯、輔助，人們要的是歡樂時光，有動物出現的歡樂時光。
所以當它這樣想的時候，回頭是岸的時候，太陽馬戲團從一年只演一百多場到一年演五百多場，因為不需要運大量的動物了，他們到哪兒都可以迅速的甚至坐飛機過去演出，而且動物老玩不了新馬戲，人是可以不停地玩新馬戲的，這樣很多人看馬戲團的馬戲一年就能看幾次，而不是一生只看兩次。
所以我們要學會回頭是岸的這樣一種認知的方式，好多人的認知得不到升級，不是因為他的能力不行，而是因為他缺乏回頭的那種意識。
多年前有個企業家跟我講，他說我們公司一直在培養這樣一個意識，為什么要善待客戶？你就想象客戶跟你素未平生，然后給了3000塊錢，3萬塊錢，30萬塊錢，這時候你要為他做什么？你就想象一個素昧平生的人買車給了你30萬，跟你毫無關系，你要用什么東西來報答他？你當然要用產品來報答他。
所以購物款是企業對用戶的欠債，產品交付是還債，優秀的企業不負客戶，卓越的企業物超所值，一定要有這樣一種意識。我們現在企業在彼此競爭的時候，彼此間的競爭越來越激烈的時候，我們就忘記了我們的用戶在哪兒，他們真正需要的是什么。
亞馬遜的這樣一個經驗叫“癡迷客戶”，應該值得我們反復回味。我們只有癡迷客戶，你才能夠找到答案。
舉一個例子，剛才說到的車，把車想象成家的例子，當你這樣想的時候，如果他需要一家子人出行和他一個人出行，通常情況下是兩輛車，甚至在某些時候他追求這種駕駛的感覺，追求運動感的時候可能是三輛車。如果你生產出這樣一種車，它能夠隨著場景如水一般隨行而畫的時候，一輛車可以同時承擔三輛車的功能的時候，它的競爭力就遠不是你一輛車能夠承擔的那種狹窄的功能所能夠匹敵的了。
我們對于場景想象力的重要性怎么估計都不過分，微軟當年刷新的那個重要時刻有一個場景，就是納德拉被任命為CEO，當他出來演講的時候，他掏出的是蘋果手機。這時候所有下面的人嘩然，覺得微軟這么一個大公司的CEO，你竟然用而且在公開場合向別人展示自己在用競爭對手的產品。
納德拉說從此以后我們應該放棄微軟的那樣一種處處做主角的思維，我們要做偉大的配角。我們之所以要做偉大的配角，就是因為我們要面對用戶，只有忘記用戶的時候，我們才會想到稱王稱霸。
如果你要是從用戶的角度解決問題的時候，哪怕我是做一個配角，我也能夠為用戶創造價值的時候，逐漸的你就會成為一個偉大的企業。為什么？因為所有的地方你都是配角的時候，你發現這個世界上只有你是必不可少的，在一個行業里頭你是必不可少的時候，你才是真正的主角。而你是主角的原因就是因為你不是為了你自己，你是從用戶價值的角度來考慮問題。
所以不負用戶是一切不負的根基，利潤不負，增長不負，資產不負，所有的這些都是結果。不負時代，不負自己也是結果。真正的手段只有一個，就是不負用戶、不負顧客、不負客戶。
謝謝大家！
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